朴茨茅斯——一位禪師和他的學生坐在湖邊。 師父問學生看到了什麼。 學生回答說：“不過是一個湖。”
師父用他的手杖打學生，就像禪師在學生回答錯誤時容易做的那樣，然後又問：“你看到了什麼？” 學生又一次無所適從，又一次受到了師父手下的打擊。
突然，一隻被淹沒的鴨子浮出水面，抓住了一條在湖面以下游動的魚。 師父轉向學生說：“鴨子和魚一直都在。”
這個故事的寓意，它表明了一種特別東方的思維方式，正如 Skybus 首席執行官比爾·迪芬德弗週四在大朴茨茅斯商會早餐會議上對只有站立的人群所說的那樣，“除非你可以看到事物的全部潛力，你不知道那裡有什麼。”
潛在的旅程
Skybus Airlines 是一家使皮斯國際機場煥發活力的低成本航空公司，其故事確實是 Diffenderffer 在其他人看不到的地方看到潛力的旅程的故事。
2003 年，Skybus 首席執行官在港灣喜來登酒店對人群說，故事開始了，當時他在香港為 IBM 工作了六個月。Diffenderffer 說他發現了一本名為《禪與完美洞察力的藝術》的書，以及他的試圖理解那本書使他產生了一種新的思維方式。
他說，Skybus 及其為航空業帶來的獨特方法是這種思維過程的產物。
“在西方思維中，我們試圖根據我們的經驗教給我們的東西來定義一切，”Diffenderffer 說。 “禪的思想是相反的； 這是關於學習如何看到不存在的東西——學會看到別人看不到的機會。”
在香港逗留後，為了回應與朋友討論這些禪宗原則如何與商業相關，Diffenderrfer 寫了一本書，名為《武士領袖：以武士守則的智慧、榮譽和勇氣贏得商業戰》。 ” 這本書賣得很好，他說他認為他的職業生涯將圍繞著宣傳這本書和其中概述的原則。
直到俄亥俄州哥倫布市的一些人打電話給他，要他在那裡開一家航空公司。 他說，最初他拒絕了這個提議，但那些人堅持不懈。
“我開始看到不存在的東西，”他談到發展一家航空公司的潛力，其目標是讓乘客以大多數航空公司收取的一半價格飛行。 “我查看了資源，並查看了可以找到效率的地方。”
高效經濟學
Diffenderrfer 說，他發現將飛機在“樞紐”停留數小時的標準航空公司模式沒有經濟意義，而且實際上在經濟上適得其反。
“一家航空公司只有在飛機在空中飛某個地方時才能賺錢，”他說。
他為他的航空公司設定了在盡可能短的時間內扭轉航班的目標。 在朴茨茅斯，周轉時間為 25 分鐘。
這一要求使 Skybus 首席執行官得出結論，他的公司無法使用大型機場，例如波士頓的洛根機場、芝加哥的奧黑爾機場或紐約的拉瓜迪亞機場，因為這些機場存在固有的延誤。 正在尋找可以輕鬆完成快速周轉的較小機場。
這導致了對什麼構成目的地的新定義的發展。 對 Diffenderrfer 來說，他不是讓乘客從哥倫布飛往朴茨茅斯，他在周四的論壇上告訴那些人，他是從俄亥俄州飛往新英格蘭，從新英格蘭飛往北卡羅來納或俄亥俄，以及從新英格蘭和北卡羅來納飛往佛羅里達。
這也導致決定使用更大和更新的飛機，而不是像支線航空公司使用的那些更舊或更小的噴氣式飛機。
“航空公司對你所做的是，他們曾經擁有 120 個座位的飛機，現在有兩架 50 個座位的飛機，”Diffenderrfer 說。 “這樣做只會使機場的擁堵增加一倍。”
較新的飛機是必要的，因為 Skybus 要求它們每天飛行 15 小時，而其他航空公司的飛機需要 10-12 小時。
他說，通過清楚地看到飛行的現實，Diffenderrfer 在其他地方發現了更高的效率。 他提到他的行李處理是其中之一。
“對許多人來說，我們的行李處理方式似乎很原始； 就像我們回到了 50 年代，”他說。
例如，在紐約市郊外的 Skybus 斯圖爾特國際機場，行李推車停在航站樓外的一個帳篷內，乘客們可以在這裡走上去，拿起行李，然後前往穿梭巴士或租來的汽車。 Diffenderrfer 認為，當您查看該系統時，您會發現通常在其他航空公司的行李領取處進行的操作要花費更多時間，並且最終以同樣的方式結束。
“其他人是怎麼做的，你下飛機，下樓到行李區，找到你的旋轉木馬，和一群人一起等著，直到你聽到你一直在等的聲音——那種喇叭聲——凝視進入一個小洞，看著皮帶移動，希望你能看到你的包，”Diffenderrfer 說。 “然後你做我們做的事情——你拿起你的包，繼續你的路。
“它更原始，但更容易，”他說。
天空是極限
首席執行官表示，Skybus 所做的一切的目標都是為消費者降低飛行成本。
“就好像其他航空公司不想讓你飛一樣，”他說。 “如果你提高價格並減少（通過限制航班數量來減少可用座位數量），你會得到更少的飛行員。”
相比之下，Skybus 通過保持低價來吸引那些通常不會乘坐其飛機的人。
Diffenderrfer 說：“在單程的基礎上，這就是我們的計算方式，當票價超過 100 美元時，人們就不會坐飛機了。” “當票價低於 100 美元時，人們開始考慮它，而當票價低於 50 美元時，情況就不同了。”
他說，Skybus 並不在尋找那些定期飛行的人。 它正在尋找那些想要飛翔的人。
“你所看到的（與 Skybus）在很多重要方面都與其他人不同，”首席執行官說。
他讓在海港喜來登酒店的人通過一個小練習來證明他的觀點。
“你們中有多少人做事和其他人一樣賺錢？” 他問。 沒有人舉手，他反問：“那你為什麼要我舉手？”
Diffenderrfer 以關於他的公司如何賺錢的決策作為另一個例子。 Skybus 對機上服務收費——包括飲料、行李托運和提早登機——並且還從在其飛機飛往的小型機場設立櫃檯的汽車租賃公司獲得回扣。
“人們問 Skybus 從事什麼業務？” 他說。 “你環顧四周，發現航空公司正在虧損，但與這些航空公司相關的每個人都在賺錢。
“我們想在我們的網站和船上銷售中賺錢，”他說。 “我們認為自己是一家電子商務公司。”
Skybus 首席執行官感謝在場的所有人在朴茨茅斯社區對他的航空公司的支持。
“確實，Skybus 在新英格蘭這個地區的接待非常棒，”他說。 “當我們這樣做時，我們正在和你一起做。
“我們希望你成長。 如果你繁榮，我們會這樣做，”他說。
他還要求在場的人在決定如何發展社區和業務時以不同的方式思考。
“當你思考你想做的事情時，要像禪宗一樣思考，”他敦促道。 “這不僅僅是關於我們在這個領域所做的事情，而是關於我們可以一起做些什麼。”
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