降低航空航天和國防工業的供應鏈成本

1. COVID-19 大流行使整個航空業陷入癱瘓，製造商和供應商都爭先恐後地恢復正常生產水平。
2. 為應對經濟疲軟，各國政府已經降低了在軍事裝備上的 A&D 支出。
3. 私營企業也採取類似舉措，減少了對航空航天設備的支出。

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這種趨勢使許多公司沒有可靠的 航天供應鏈合作夥伴 踉蹌。 但受到影響的不僅僅是 A&D 供應鏈。 拜登政府最近進行了 100天評估 的關鍵供應鏈。 調查結果顯示了供應鏈行業的各種弱點。 

在過去的 37 年中，美國已從占全球半導體產量的 12% 下降到 20%。 美國現在只生產更成熟的邏輯芯片（一種先進的半導體技術）的 6% 到 9%。 總統表示，如此低的百分比“威脅到半導體供應鏈的所有環節以及我們的長期經濟競爭力。”

價格下跌導致拜登政府宣布成立一支由美國貿易代表凱瑟琳·戴 (Katherine Tai) 領導的貿易“打擊力量”，該力量將“針對侵蝕關鍵供應鏈的不公平貿易行為提出單邊和多邊執法行動”。

由於政府和商業利益相關者都專注於以具有成本效益的方式來滿足其航空航天需求，因此 A&D 製造商需要降低成本以獲得交易並保持利潤率。 

這裡有一些步驟可以幫助中小型企業 航空 製造商可以影響供應鏈優化以降低成本：

1. 供應鏈數字化 

經典的供應鏈模型是線性運作的，政策制定者通常對整個供應鏈的看法很狹隘，從而導致可能的滯後和支出增加。 

然而，數字化供應鏈提供了供應鏈的全面視圖，以實現更好的清晰度、夥伴關係、靈活性和及時響應。 簡而言之，數字化使用數據來簡化供應鏈。 

通過在人力有限的情況下組織和確定供應品的最終目的地，整個供應鏈中的數據集成有助於優化供應鏈。

 例如，可以將盤點應用程序、監控系統、敏捷製造、人工智能和其他自我調節機器納入供應鏈結構，以實現更快速、更靈活的系統。 

為了實現您的供應鏈數字化，您可能需要與全球供應鏈管理公司合作。 在美國有幾種選擇。 本指南列出了 全球最佳供應鏈管理公司 活躍在航空航天和國防領域。

2.利用成本計算工具

了解供應商費用和供應鏈費率有助於航空航天和國防製造商為其訂單獲得合理的價格。 大多數製造商假設供應商成本是固定的。 但是，如果製造商擁有正確的信息，則可以更改某些成本。 戰略成本分析是要走的路。

根據美國 聯邦採購條例 (FAR) 15.407-4，戰略成本分析應評估“承包商現有勞動力、方法、材料、設備、不動產、操作系統和管理的經濟性和效率。” 

我們推薦兩種模型來確定公平定價系統：

成本模型： 在此模型中，承包商使用商業市場定價和經濟學來確定產品的公平市場價值。 該模型不考慮供應商的要價，而是根據原材料、間接成本、勞動力和通貨膨脹等因素找出產品的成本。

拆解分析： 拆解分析將產品分解為更小的成分，以根據其操作定義每個成分的實用價格或價值。 除工業設計外，該工具還評估熟練程度、韌性、生產力、可信度、安全性和其他適用功能。 

了解有關使用成本核算工具的更多信息 在這篇文章中.

3. 清單和工具

組織還應該製作模型清單和工具供董事在進行收購之前使用。 此類清單將概述一些建議，例如製造商是否擁有預算友好但可以執行相同功能的組件。 

這些工具可以是圖表和工作表，可幫助主管快速創建績效衡量標準、將三方成員和其他經銷商的成本並列並檢查市場趨勢。 

無論供應商是否要求最低訂購量，董事都應清楚了解需求。 目標不僅應該是避免完成一個組件，而且還應該減少庫存。

4. 更有效地與供應商談判

許多 航空航天與國防 公司認為他們沒有足夠的影響力來說服他們的經銷商降價，尤其是與重大計劃有關的根深蒂固的經銷商。 

這些公司主要是在遊戲開始之前就放棄了。 儘管談判不是在公園裡散步，但航空航天和國防公司可以使用一些方法來優化成本。  

確定一個可防禦的目標價格

大多數生產商通常對來自給定供應商的組件的基本經濟學知之甚少。 因此，第一步是為組成部分應該花費的成本提出一個準確的目標值。 公司可以應用多種方法來實現這一目標。

公司會以自上而下的方法查看供應商對特定成分的成本如何沿成本曲線向下移動。 對於高精尖的設備，下線的第一個成品成本遠超千分之一，反過來成本又遠遠超過千分之一。 

系統總成本下降率是企業累計生產數量與生產成本之間的標準化關係。 考慮到單位數量、所需的裝配類型和初始起始成本，成本曲線顯示了頂級經銷商在確定數量後應該要求什麼。 

有多種自下而上的方法來確定目標成本。 產品結構方法需要查看給定機器的子特徵。 這些通常可以在自由市場上獲得，公司可以為每個人確定一個合適的價值，以及將它們組合在一起的勞動力成本。 

公司還可以查看具有相關特徵的類似成分的價格。 這些方法都不是萬無一失的，但通過使用所有這些方法，公司可以為特定組件的正確目標成本製定一個範圍。 這為他們與供應商進行談判以降低成本提供了可靠且可衡量的依據。

與供應商發展槓桿點

與供應商更有效討價還價的另一種方法是掌握可能的影響範圍。 在大多數情況下，公司可以通過使用某些領域的可用數據獲得比他們想像的更多的影響力。 然而，首先，原始設備製造商 (OEM) 需要了解供應商如何賺取利潤以及這些收入在一段時間內如何傾向於增加。

例如，作為系統原始合同的一部分，一些供應商將大部分資金出售給 OEM。 其他人則通過直接向全球政府或其政府出售產品而賺得更多。 

儘管如此，其他人還是強調了銷售隨著時間推移而磨損的機械備件的後果。 通過掌握供應商公司的計劃，公司可以確定如何最好地與供應商溝通以在談判中建立影響力。