ETurboNews 最近，在對坎帕拉的短暫訪問期間，有機會與洲際酒店集團中東和非洲發展副總裁 Phil Kasselis 先生以及非洲運營總監 Karl Hala 先生會面。 由於時間緊迫，只能提出幾個問題，如下所示：
洲際酒店目前在非洲，尤其是在東非和印度洋地區擁有多少管理物業？
Phil Kasselis 先生：我們目前在非洲的酒店組合共有 18 家酒店，擁有約 3,600 間客房，其中包括 5 家洲際酒店、2 家皇冠假日酒店、7 家假日酒店和 4 家快捷假日酒店。 這涵蓋了我們從頂級到中級的市場，包括毛里求斯的一家度假酒店，順便說一句，這對我們來說是非洲第一家。 當然，我們一直在尋找像塞舌爾或桑給巴爾這樣的機會。 然而，我們的酒店一般位於首都或商業中心。
最近獲悉，洲際酒店集團打算在近期和中期將其非洲產品組合翻一番。 這個開發項目中是否會包含度假村甚至野生動物園？
菲爾·卡塞利斯先生：您說得對，非洲是我們擴張的一個關鍵領域，因此，這也是目前進行實況調查訪問的原因。 前段時間，我們針對我們的市場對非洲進行了戰略分析，我們發現在一些重點城市，洲際酒店集團不存在或者我們過去曾去過那裡，應該考慮重新進入這些市場. 近年來，非洲發生了變化，這通常是由資源和商品的繁榮推動的，我們現在已經確定了我們想在非洲大陸的哪個位置。 挑戰在於了解國家，了解市場。
是什麼決定了您對地點的選擇——是商業市場、休閒市場還是兩者兼而有之？
Phil Kasselis 先生：當我們在尋找新地點時，一個關鍵因素是政治穩定。 作為一家全球經營的酒店集團，我們的客人和員工的安全對我們來說至關重要。 當我們進入一個國家時，絕不是短期的； 我們的平均管理協議期限在 15 到 20 年之間，因此長期在那裡開展業務的能力非常重要。 其他因素包括位置、合適的業務合作夥伴，以及了解不同國家/地區的文化差異的關鍵。 當我們進入一個新國家時，通常是通過我們的 5 星級洲際品牌為客戶提供他們對我們的期望——一個大型物業，通常帶有會議中心、多家餐廳，以及所有必要的基礎設施，以保證安全運營客人和工作人員。 由於整個大陸的建築成本不同，在一個地方建造五星級酒店可能不可行，因為成本可能會令人望而卻步，所以這些都是考慮的因素。 在當今的金融環境中，這在購買股權時更為重要，因為在某些地方可能很困難。 在一些平均房價相對較低的國家，我們會考慮使用我們的其他品牌，例如假日酒店，這也是一家提供全方位服務但屬於中等規模的酒店，而我們的皇冠假日品牌則是入門級的另一個選擇高檔的，在5到4星之間。 例如，內羅畢的新皇冠假日酒店是 [a] 現代現代酒店，位於 CBD 外的新興商業中心，它是一個很好的高檔商務酒店的例子，補充了我們在該市的洲際業務。
關於皇冠假日酒店，那家酒店不是去年底開業的嗎？ 是什麼導致了明顯的延遲？
Phil Kasselis 先生：我們在幾個月前的一場大風暴中遇到了一些施工延誤，並且還遭受了一些風暴破壞。 為非洲和中東的項目採購建築材料通常很困難。 在這種情況下，我們與業主合作來管理這個困難的階段，並專注於即將到來的開業。
是什麼讓你和卡爾為此來到坎帕拉，儘管訪問時間很短？ 這裡發生了什麼事嗎？我們會看到洲際品牌出現在這座城市嗎？
Phil Kasselis 先生：非洲是我們擴張的一個關鍵領域，當然，我不能從我在迪拜的辦公室判斷機會，我必須並且確實在我的職責範圍內旅行，以評估新的機會和新的機會。 烏干達是這一戰略的一部分，因為我們正在考慮在東非推廣我們的品牌，所以是的，我們正在關注盧旺達、烏干達和其他國家，以確定我們可以為這些市場帶來什麼，以及這些市場可以給我們帶來什麼。 目前我們沒有任何公告要發布； 現在還為時過早，但我們正在密切關注這一地理區域。
洲際是世界上最大的酒店運營商，不是嗎？
菲爾·卡塞利斯先生：這是正確的； 我們的不同品牌組合擁有超過 3,600 萬間客房，在全球擁有 5 多家酒店，我們是最大的五星級豪華品牌，在全球擁有 150 多家洲際酒店。
那麼你想從這裡到哪裡去呢？
Phil Kasselis 先生：對我們來說真正關鍵的是在正確的位置擁有正確的酒店，因此酒店或房間的實際數量本身並不是絕對的。 尤其是在非洲，了解與我們有長期業務往來的業主對我們來說非常重要。 幾十年來，我們在非洲的傳統深深植根於主要國家的一些主要首都。 我的職責是重新關注非洲，這是我們過去 5 年所做的，例如尼日利亞或安哥拉等國家突然出現對 5 星級酒店的需求增加。
從地理上看，哪個是您最大的增長區域——非洲、亞洲、中東、歐洲、美洲？
Phil Kasselis 先生：我們最大的業務仍然在美國，但近年來中國等新興市場推動了擴張，中東和非洲也是如此。 以中國為例，我們目前已有約 100 家酒店在運營，更多酒店正在籌建中，這使我們成為該國最大的國際酒店運營商。 中東和非洲也被視為增長地區，我們當然也在尋求傳播品牌的機會。
您會跟隨費爾蒙或凱賓斯基等其他全球品牌的步伐進入度假村和野生動物園房地產市場嗎？
Phil Kasselis 先生：並非如此，我們不打算將業務擴展到度假村或野生動物園。 我們的主要關注點仍然是我們現有的品牌。 在非洲開展業務已經面臨許多挑戰，我們[將] 更願意專注於在整個非洲大陸的主要地點開設主要酒店。 野生動物園旅館和度假村很可能會將我們的注意力從我們的核心業務上轉移開，我們專注於來自商業和企業界、政府、航空公司工作人員和休閒旅客的客戶。 從品牌的角度來看，它當然會產生很大的光環效應，但從純粹的商業角度來看，堅持我們的主要戰略確實更有意義。
不久前，你曾經在蒙巴薩有一處房產，就在海灘上。 你有機會再回到那裡嗎？
菲爾·卡塞利斯先生：在蒙巴薩或桑給巴爾等地建立度假村很大程度上取決於房價潛力，但你說得對，我們前段時間在蒙巴薩，如果有機會，我們會考慮的。 它可能不必是洲際酒店，我們可以選擇假日酒店或皇冠假日酒店，同樣重要的是規模。 對於我們這樣的公司來說，經營一家擁有 50、60 或 80 間客房的酒店幾乎是不可行的。 我們被提議看很多這樣的房產，其中一些是非常好的度假村，但在那個範圍內，這對我們來說真的沒有多大意義。 業主必須有成本效益，我們會考慮一定的最小房間數量來為他們實現這一目標。 這裡的一種選擇是特許經營，業主管理酒店，我們為他們提供系統，因此不能也不應該完全排除。
您認為您與主要全球競爭對手的區別是什麼？
Phil Kasselis 先生：洲際酒店集團擁有悠久的歷史和悠久的酒店業歷史，而洲際酒店作為一個品牌，現在已有 50 多年的歷史。 回到洲際為他們所有的泛美時代，我們在那些日子泛美飛往的任何地方開發洲際酒店。 這為我們提供了全球視野，一直是全球豪華酒店品牌的先驅。 在非洲，我們在內羅畢設有運營基地，在非洲已有數十年的歷史，這讓我們對我們運營所在的許多國家的當地市場擁有豐富的經驗和洞察力。我們了解在非洲運營需要什麼; 這不僅僅是在建築物上命名，而是創建和維護基礎設施，培訓員工，留住他們，與當地政府合作，我們相信我們在這方面比競爭對手更有優勢。
作為企業公民，洲際酒店在社會責任方面有何立場？ 你能舉一些例子，比如在肯尼亞你是做什麼的嗎？
Karl Hala 先生：我們主要關注我們的社區和環境，無論我們 (IHG) 在哪里工作。 去年，我們將注意力轉向綠色形象，通過引進最先進的設備、全面改用節能燈泡、鼓勵客人節約用電和關掉房間裡的燈（記者補充說，冰箱不受最近在內羅畢洲際酒店住宿時看到的總開關的影響）。 這是一項全球倡議，當然也在非洲展開，它強調了我們的企業理念和回饋自然的意圖。 減少能源消耗是好事——總體上對經濟有利，對環境也有利。 事實上，在我們成功之後，肯尼亞的酒店兄弟會已經接受了這個概念，所以這對我們來說是一個帶頭行動的好消息。 我們還與國家地理建立了合作夥伴關係，合作傳遞的信息是：回饋社區。 這有助於維護文化價值觀、提升和賦予他們權力，無論是在環境保護措施、提供清潔飲用水還是我們鄰近社區的其他緊迫問題方面。
遵守當地法律法規對我們來說也很重要，事實上，我們在工作中堅持使用最佳國際慣例和標準的原則，我們自己的內部環境和安全標準部門在對此。
Phil Kasselis 在那個階段補充道：我們是一家總部位於英國的公司，我們在英國的法律法規非常嚴格，儘管在全球範圍內進行交易，但我們仍受英國法律的約束，無論我們身在何處都尊重並執行這些法律。 重要的是，我們所有的員工都理解這一理念，無論您走到哪裡問他們，他們的回答都反映了我們的企業價值觀。
談到員工，一些酒店的員工流失率驚人。 您對員工的態度如何，您的營業額如何？
Karl Hala 先生：我們的員工流動率非常低。 在內羅畢，我們與員工的關係非常非常好，在我監督的其他酒店也是如此。 我們的員工普遍感到快樂和滿足，他們的士氣高漲，我們之所以做到這一點，是因為他們有職業前景，有晉升的機會，我們的內部培訓計劃為我們的員工提供了他們需要的所有工具和技能，而不僅僅是他們的以積極主動的方式有效地展示工作，但讓他們有機會與我們一起成長。 當你有快樂的員工，你有快樂的客人，這很簡單。
Phil Kasselis 補充說：我們鼓勵我們的員工留在 IHG 系統內，並為他們提供持續的培訓和激勵。 有興趣加入 IHG 的人可以在 www.ihgcareers.com 查看我們提供的服務以及我們如何培訓和照顧他們的職業發展，因此這不僅僅是一份工作，而是一生的職業選擇。 事實上，我們看到的大部分員工流失實際上是通過現有員工到新開的酒店轉移技能，這通常伴隨著升職。 例如，我們在非洲的擴張，Karl 在開設新地點時可以使用並依靠他們在現有酒店中培訓過的員工，我們擁有做到這一點的基礎設施，而許多其他酒店集團發現這是一個特殊的挑戰，因為他們沒有在尋找新地點、新酒店時有這些選擇。 一般來說，酒店行業是一個流動性很強的行業，我們很幸運，我們的許多關鍵員工都留在了我們身邊，尤其是在非洲，這對我們來說非常重要。
因此，通過創建自己的管理幹部，您擁有一批非常熟練且受過良好教育的勞動力願意與您一起遷移到新的地點？
卡爾·哈拉先生：正是如此！
您與當地酒店學院和酒店學校的合作程度如何？例如，您自己的培訓制度是怎樣的？
卡爾·哈拉先生：前段時間我在肯尼亞烏塔利學院擔任考官。 對我來說，對我們來說，培訓是議程的重中之重，已經並將繼續如此，我們的企業培訓計劃是我們理念的一個很好的例子。 我們的內部項目由專業領域的專業人士管理，無論是領導技能、銷售還是酒店的任何部門； 我們的管理培訓計劃再次著重於領導力，建立在早期職位特定培訓的基礎上。 此外，當然，我們與私人和公共培訓機構密切合作，因為我們的絕大多數員工最初來自這些學校和學院。 我可以挑選出肯尼亞烏塔利學院和阿布賈酒店培訓學校，僅舉兩例。 我們與他們和他們的講師合作開發課程和課程內容，這對我們和他們都有好處，因為他們可以培訓可以無縫開始在酒店工作的人。 一旦有人開始與我們合作，就可以選擇從房間部門轉到前台，例如，一個人可以升職成為總經理，所以所有機會都存在，願意利用的人可以這樣做. 每家酒店都有自己的培訓部門，整個課程組也有自己的培訓部門。 事實上，洲際酒店集團現在擁有自己的學院來培訓員工獲得證書和文憑，當然，這些證書和文憑不僅得到我們的認可，甚至得到其他酒店運營商的認可。 他們知道我們在那裡生產的質量。
添加了 Phil Kasselis 先生：對； 例如，我們在開羅有一所學院，由我們的一位業主開發並由我們經營，我們在那裡培訓員工入門級要求，然後擔任客房管家、服務員、廚師等，並為這些人提供高級培訓當然，尋求更高的資格。 我們在中國也有類似的學院，對我們來說，培訓員工達到我們認為開始在酒店工作所需的標準至關重要，我們目前正在尋求在沙特阿拉伯建立類似的學院，因為在海灣地區現在有制定了一項平權行動政策，以吸納整個海灣地區的國民進入勞動力市場，因此我們需要積極主動並提供培訓年輕人的設施。 請注意，我們在這裡談論的是我們酒店 95% 的員工，而這正是挑戰所在，讓他們在比賽中脫穎而出。 舉個例子，在尼日利亞開一家酒店，那裡實際上沒有經過培訓的勞動力，當你開一家酒店並需要雇傭 600 名員工時，你幾乎必須自己培訓他們，因為它超出了當地酒店學校的能力. 當您在非洲任何地方開一家洲際酒店時，您的客人每晚支付的費用超過 300 美元，他們期望的就是完美和與我們酒店其他任何地方相同的標準，並且不能為您找藉口剛剛開業或因為這是一個很難找到訓練有素的員工的地方。 我們的客戶不喜歡藉口。 他們知道當他們進入我們的前門時，他們正在接受洲際標準和服務。 這些是我們學會克服的挑戰，也許比許多其他酒店要好，因為我們與非洲的長期關係以及我們在這裡經營酒店的傳統。
卡爾·哈拉先生補充說：你看，我們開始聽取員工的意見，確保當我們開酒店時我們準備好了，員工準備好了，我們從員工的觀察和建議中得到了很多信息，提出的建議，以改善我們的服務，以便在一切準備就緒時能夠開設一家新酒店。 這也導致了一個持續的評估過程，不僅僅是每年一次，幾乎是一種形式，但在我們這裡，這已經紮根，因為我們從中學到了好處，要始終保持意識並掌握一切。
Phil Kasselis 先生補充說：大多數全球大公司都有診斷工具來評估某些問題、績效等，而我們當然不僅是底線、損益等，而且非常具體地是人資源審查； 稱之為 360 度評價或員工敬業度調查，我們的員工可以通過網絡訪問，完全匿名地發布他們自己的經驗、他們自己的評估和他們自己對流程的評論，因此我們總是有一個有價值的工具來識別潛在的問題領域一家酒店，並且可以及時做出反應，在必要時進行更改。 因此，我們不僅限於客人調查，還在管理層可用的菜單中添加了員工調查，以衡量績效。
先生們，感謝您抽出寶貴的時間，並為您在非洲，特別是東非的擴張努力提供最好的幫助，我們可以在這些地方開設更多的洲際酒店、皇冠假日酒店或假日酒店。
