Covid-19後恢復的核心能力的範式轉變

“不再。 再沒有令人沮喪的COVID-19商業分析！”。 如果您以這種方式對標題做出了反應，則會為您撰寫這篇文章。 作為旅遊，旅行和款待體驗行業（包括目的地，休閒場所和商業地產開發）的業務資深人士，我很早以前就一直試圖以智慧的方式抓住行業，並始終堅持以客戶體驗為視角。大流行的嚴酷現實。 更重要的是，在數十年來的增長與繁榮的舒適區域之後，我試圖在這個新時代的開始下尋找顯而易見的表面。 對於許多行業而言，就未來供需市場份額而言，卡正在被重新洗牌。

隨著夏季旅行季節在世界某些地區開始，目的地經理和服務提供商正在試圖以相同的說法超越彼此的營銷努力：“我們再次營業”。 這是一種嘗試，除了沒有增加安全性，衛生和衛生設施的重視外，還沒有改變任何幻想，而且病毒消失了。 即使那樣，重新打開嘗試也只是很小的一步。 在未知的水域中，恢復是一段漫長的旅程，以前的導航程序可能會誤導您。

現在，已經有很多關於這種情況下後果的討論和報導了，我不再贅述。 但是，我想強調必不可少的核心能力的後果，這可能會導致人力資源和管理部門採取不同的方法，特別是在甄选和僱用新的團隊成員或經理以及獲得競爭優勢所需的領導素質方面好處。

如果您一直在觀察企業界內部的當前交流，那麼不管是哪個行業，其敘述都主要是關於重新開放和恢復。 我的雷達肯定不會檢測到有關該主題的所有內容，但是如果一家公司加緊聲明“這是我們所學到的，這就是我們現在將要做的不同的事情”（除了健康預防和衛生措施），我會覺得最令人耳目一新。

我們都沒有聽到一百次 人們有所作為？ 旅遊業，旅遊業，酒店業及相關行業當然是人為業務，因為它們利用許多訓練有素的服務提供商的技能為旅行者，遊客或客人提供體驗。 儘管數字化在這些領域扮演著越來越重要的角色，但人們支付的實際經驗並沒有在網絡空間中發生。 這是真實的，涉及到現實中人們創造並正在執行的人類相遇以及旅行者或酒店概念。

但是，經過數十年的發展，Covid-19無疑不僅僅是臨時封鎖的打擊。 它很可能會成為該行業的重要支柱，並改變遊戲規則。

招待費

2019年XNUMX月，我發表了一篇關於全球酒店業發展的文章，從酒店客人的角度來看，尤其是從房地產所有者和投資者的角度來看。 那個關節e顯然很緊張。

現在，本文重點關注所需核心能力和領導力的變化，這是COVID-19後全球旅遊或酒店業故事的下一章。

在過去的幾十年中，全球酒店系統提供商基於輕資產戰略增加了酒店概念和標籤，這種業務的收入主要來自管理和特許權使用費，並逐漸成為首選的商業模式。 效果如此之好，以至於大型酒店集團的特許銷售人員（我更願意將其命名為酒店系統提供商， 熱休克蛋白）被稱為“開發人員”。 但是，這些“開發人員”中的許多人實際上從未經歷過將綠地概念帶給可行的旅行者，客人或訪客體驗的旅程和陷阱，並採取了所有步驟。 這些HSP公司不再滿足酒店客人的需求，因為他們的收入來自酒店所有者和經營者。 因此，從招待管理開始，到標籤或特許銷售結束，他們可能看不到客戶需求。 二十多年來，萬豪，雅高，希爾頓，洲際酒店集團等酒店業巨頭及其一些追隨者不斷創造出一代高管，除了出售服務和品牌外，絕大部分高管從未接觸過任何其他戰略或商業模式給房地產所有者和經營者。 有些人比較敏銳，有些人更積極進取，但是當這些經理轉向競爭對手時，導致輕資產戰略的業務方法是相同的。 這就是為什麼這些公司在進行真正的實質性創新，戰略轉變或破壞時會掙扎的原因。 可以預見的是，推出一個新的活動或另一個細分市場的標籤。

我建議您在此處進行一些測試：查找這些公司之一的近期促銷添加或剪輯，並在您的想像中，只需將徽標替換為競爭對手的徽標。 它會產生相同程度的信譽，還是會有所作為？

由於這些行為在大流行之前就已經達到飽和狀態（出於某些原因，我嘗試詳細說明 点击這裡），我們很可能會在可預見的將來看到投資類型的轉變。 投資者將不再關注房地產（酒店，休閒，零售等），而可能會開始仔細研究其他機會，例如醫療，保健，藥學，MedTech，FinTech等……或者，機會主義者將參與其中苦惱的財產，並通過與運營商談判新的條款和條件來利用這種情況，還可以保護自己免受將來發生類似危機的影響。 我衷心希望這將是暫時的，我堅信旅遊業和相關投資將再次獲得可觀的回報，但我們都必須同意這不會是明天，也可能不會在2021年。 正如大多數商人，包括我自己，在全球旅行和旅遊業受到全球封鎖之前無法想像的那樣，當今越來越多的人可以想像這種情況再次發生。

在當前的Covid-19重新開放階段中，有趣的觀察是，大多數全球酒店系統提供商都在展示其開展新的促銷活動的慣常反應，這些促銷活動著眼於國際規模的衛生，安全和衛生。 我們當然可以同意，這些方面在走位時將越來越成為人們關注的最重要問題（以及 整個訪客旅程，而不僅僅是在酒店裡）。 但是，除非您必須旅行，否則這些努力並不是旅行的動力。 似乎全球酒店系統巨頭現在正在用“住院治療”代替接待概念。 但是，實際問題，例如將提供什麼來代替自助早餐，或者在熱鬧的酒吧中提供什麼樣的娛樂，以及如何仍然可以享受這些有趣的體驗，這些問題尚未得到解答，並取決於各個酒店經營者。 我們所知道的是，從行李搬運到餐飲到清潔室，體育館和泳池區等所有運營過程都需要進行高成本效益的審查，而最初的需求主要是由國內旅客逐步建立的，這使得酒店依賴國際來源市場遭受嚴重打擊。 因為可以預見，業務將主要是本地的（儘管 主要由OTA分佈在全球），在不久的將來，競爭對手就是路途中的財產或基於事實的真正價值主張，而不是另一個“品牌”（無論如何都是如此）。 俗話說“所有業務都是本地的”在這種新觀點下突然重新獲得了重要性。

因此，以安全和衛生為前提，各個款待人員將在創造可貴的客人體驗方面有所作為，而不是企業程序手冊的宣傳者。 在大流行之前，關於如何提供令人難忘的款待經驗的技術官僚主義準則就很薄弱。 現在，酒店經營者不僅需要重新發明許多產品，還需要開發旨在重新獲得和留住客人的新方法（已知的忠誠度計劃除外），這需要新的人才，特別是如果酒店經營者習慣於遵循並實施技術官僚品牌標準，直到現在。 儘管在過去的20年增長和繁榮中，並非所有目的地和酒店在各自的類別中都表現良好，但僅作為例外，才需要恢復，顛覆，周轉能力或相關經驗。 現在，它們已成為日常工作。

目的地

管理完善的酒店，類似於組織完善的旅行和其他服務提供商，通常會隨著受歡迎的目的地的成功而蓬勃發展。 僅基於提供的客戶體驗，地球上只有極少數的酒店和度假村具有吸引旅行者的聲譽和實力。

交付的概念 最佳的訪客體驗 仍然至關重要。 酒店經理希望他們的客人從抵達那一刻起就擁有難忘的經歷。 沒有人願意在酒店外立即陷入噩夢，也不想在到達那裡時遇到意想不到的困難。

我最近發表了一篇文章，介紹了COVID-19之前和之後對旅行目的地的後果及其治理，管理和發展策略（請參閱 点击這裡）。 我邀請您閱讀本文，並考慮對COVID-19後時期所需核心能力的以下幾點思考，作為目的地管理乃至再開發戰略的持續指南。

簡而言之，數十年來的增長主要是理所當然的，這是由於外界因素而造成的，破壞了許多旅行目的地，並使旅遊官員主要側重於晉升，以及在一定程度上自我評價，而忽略了改善訪客體驗。 如今，世界各地的旅遊業和旅行目的地都處於嚴重的危機狀態，這是前所未有的。 尤其是在經歷了數十年的增長和“淘金熱”時代之後，只有很少甚至沒有人力資本能夠擁有豐富的經驗或成就。 恢復，周轉和重組。 一切始於負責人員，有權使用資源並提供指導的人員。 幾乎在幾週內，“純粹的推動者”管理模式就已經過時了。

招聘，選拔和領導的後果

積極思考，我相信招聘浪潮將緊隨停工和裁員的災難性後果，這可能比其他任何部門更嚴重地打擊旅遊，接待和旅遊業。 出現這種極端情況的原因是您無法存儲服務，旅行或住宿能力，並且供應和需求在相當長的時間內仍然會受到限制。 問題似乎是，未來一段時期是否需要與數十年來持續增長中所見過的相同類型的人員和能力–有時與預期舒適區的管理疏忽相結合。

作為一名經驗豐富的“消防員”，我在相關行業的工作經驗豐富，並通過在四大洲的任務收集了執行經驗和見識，因此我制定了自己的戰略，以選擇和僱用直屬和管理級別的關鍵人才。 在影響數百人的甄选和聘用過程的4年中，我可以依靠一隻手的手指指那些沒有工作的候選人。 再說一次，我的做法與主流方法大不相同，而且比較費時，儘管對於我的任務而言，這樣做總是有回報的。 在審查簡歷時，我會看他們是否講故事（不一定是候選人是否完成了與職位要求完全相同的工作或任務），我會與盡可能多的候選人進行交談，尤其是在那些具有直接的報告職位，寧願使用長名單而不是短名單，因為文件很少能告訴您有關企業家精神，戰略或社會智能，分析能力，應聘者用清晰的句子表達複雜情景的能力，任務與結果之間的平衡方向，解決問題的能力，潛力，忠誠度，精神，誠實，正直，可靠，自我控制，結構化的情況管理方法，動力，野心……並具有幽默感。 文檔會告訴您以前的技術經驗，而這些經驗在經過幾個月的培訓後變得不再重要。 在整個就業經歷中，人格和態度仍然是重要的資產。

當太陽出來，大海平靜時，大多數人看起來會保持穩定。 暴風雨的天氣和在未知水域中的航行帶出了真正的才能和堅韌的態度-或發現了致命的鴻溝。 高層管理人員不僅需要為工作做好準備，而且還是公司精神和價值觀的策劃人，無論是成敗的方式。 與紀律一起，持久的凝聚力積極精神將在即將到來的關鍵時期成為關鍵。

話雖如此，從我的角度來看，我已經意識到該行業數十年來的舒適區和自然增長對招聘和選拔實踐起到了怎樣的作用。 當新的招聘浪潮應強調發現和加入當前所需的能力時，可能有必要重新考慮招聘，選擇和領導方面的常見習慣。

在這一點上，可能需要質疑以下一些神話和普遍的做法：

1. “我平均只有6秒鐘的時間用於初次簡歷篩選“

當然，我確實了解每天都有數百名簡歷的人力資源人員和招聘人員的狀況，但是我不接受以此為藉口。 了解了這一點，您可以發現應聘者是否具有從事某項工作的技術經驗。 但是，您將無法看到那種經驗，尤其是在候選人的價值觀方面，這是我最強調的。 招聘已經成為一種基於流行語的盒子式練習，最初的篩選通常委託給年輕的畢業生，甚至更糟糕的是，交給ATC計算機化程序。 我完全同意，對於某些角色來說，這已經足夠了，但是對於許多角色和職位，根據這種做法，您會將人才丟進垃圾箱。 更重要的是，這是一個失去的機會，尤其是如果流行語是錯誤的話，因為您永遠無法預見到什麼樣的潛力和才能正在敲響您的大門。 誰在這裡完全不同意我，當然也不要再說“我們正在為人才而戰”。 特別是，這適用於那些忙於挖掘手頭所有相關候選人而只想查看兩個或三個配置文件的招聘經理。 他們寧願不吃午餐，而是花時間尋找最好的人：不僅是能夠勝任工作或填補空白的候選人，不是最接近定義的流行語和陳規定型觀念的候選人，而是能夠產生最佳成就的候選人。對公司而言可能具有的價值，那些可以有所作為的人。 我常常感到驚訝和失望，因為高管們花時間在無休止或無用的會議，午餐會或會議上，而不是將大量時間花在選擇和謹慎處理公司的主要資產上。

2. “只有符合條件的候選人才會被通知“

這種做法會事與願違，在很多情況下會事與願違，有兩個原因。

首先，雇主代表品牌，成功的品牌代表一套精神和價值觀，而不僅僅是設計標準和敘述準則。 人力資源或合同招聘人員也代表這個品牌。 如果尊重和正念是這些品牌價值的一部分，公司應向所有申請人做出初步確認並通知流程已完成。 在自動化的數字時代，沒有理由不能做到這一點，即使對於許多申請人而言。 再一次，在“人才爭奪戰”中，不這樣做就被認為是不好的做法。 更糟糕的是，當候選人最終遭到來自該公司的新聞通訊或垃圾郵件的轟炸時。

其次：您在職業領域總是遇到兩次人。 不成功的候選人可以繼續競爭，可以成為客戶或在與公司相關的其他領域獲得影響力。 在當今所有權結構或聯盟，併購的變化不斷變化的世界中，昨天的不良印象會產生持久的影響。 相反，如果公司尊重候選人並在選拔過程中提供最新信息，您甚至可以獲得不成功的候選人作為擁護者，尤其是當他或她能夠理解為什麼他們沒有超越他人而超越終點時。 專業人士可以接受“不，謝謝！” 但是專業人員也希望了解“拒絕”的原因，以便自己進行分析和改進。 人力資源人員和招聘人員傲慢地碰面而不能很好地處理流程，則可能會損害公司的聲譽，因為招聘流程是公司通過申請人與外界共享的重要經驗，因此存在風險。

3. “他/她為（...大名鼎鼎...）工作，所以他/她一定是個好人“

人們-包括我自己-偶爾會陷入幻想。 簡歷或名片上高調的公司名稱通常會激發一個想法，即該公司的人員可能比鮮為人知的公司的候選人更好。 如果您是參與營銷最暢銷產品的營銷經理，那麼您的自我可能會告訴您，與銷售更具挑戰性的產品而工作難度稍大的人相比，您會更好。 光滑的名字可能使人眼花fat亂，因為他們沒有提及這位特定候選人在成功故事中個人所具有的真正影響和作用。 我更喜歡那些能夠表現出真正的個人影響力，分析能力和橫向思考問題解決者的候選人，他們要承擔責任並超越其他幸運的候選人，這些候選人只是幸運地遇到了一些幸運的情況或巧合。

在將恢復放在首位的時候，失敗通常是一種很好的學習經歷。 當您參與失敗的嘗試時，讓您大吃一驚，這可能會給您帶來比成功案例更多的幫助。 儘管我同意講故事會在招聘遊戲中產生影響，但我也相信沒有輕鬆過往的出色個性。 同樣，在COVID-19以後的時代，我們需要更少的“眼花ler亂”，而需要更多具有經過實踐檢驗的成就的人來處理關鍵任務，並且當事情變得艱難時要有良好的態度。 在數十年的增長中，許多人從未經歷過危機，因此很少有人能夠應付和管理恢復，重組和周轉的需求。

4. “我們對需要做的事情有很好的相互了解“

當然，這是一個棘手的問題。 您無法與經常與您或彼此之間爭論不休的人們一起工作。 在大多數運營角色中，團隊成員和經理之間的辯論最少。 但話又說回來，暫時忘掉你的自我。 希望您不想僱用簡歷，也希望有頭腦和專業意見的人。 您期待彈性嗎？ 然後，您最好也要有彈性。 我見過實習生提出了令人驚奇的建議和解決方案，而這些經驗豐富的思想人員中沒有人能做到。 我是否否決了這一觀點，因為它來自“實習生”？ 不，我沒有。 我鼓勵每個人都為一個共同的使命創造所有權，而前瞻性思維無疑是建立這種所有權的重要組成部分。 因此，我喜歡在面試中挑戰求職者，如果他們以建設性的方式回報我，他們就會得分。 請記住：“不聽的領導者最終將被無話可說的人包圍”（未知）。

有一種人類傾向同情與您有共同之處的人。 對於招聘經理，這可能是相似的職業或背景，同一所學校，原籍國，“夥伴網絡”，信仰，經驗或以前的普通雇主，通常會導致招聘成見。 人們對整合感到自在。 有時，這僅僅是純粹的虛榮心。 在心理學上，這被稱為“群體思維現象”。 但是話又說回來，如果兩個人不斷分享相同的觀點，那麼其中一個將變得毫無用處。 多樣性不限於性別，種族類別或年齡。 多樣性的真正價值在於不同的看法和貢獻。 同樣，體驗可以有兩種不同的表現形式。 一方面，對於胸襟狹窄的人，他們的經驗可能會給公司（以及他們自己）帶來負擔。 但是，如果組織可以從思想開放的專業人士那裡獲得廣泛的經驗，而他們仍然保留不斷學習和學習的能力，那麼它可以節省大量時間和金錢，最終成為企業的救命稻草。

就像在Covid後的19時代一樣，重新設計和重新設計流程與服務至關重要，您不需要沒有公司程序手冊就迷路的人，也不必等待其他人提供解決方案的人。 您將需要能夠在必要時重新發明輪子或在飛機飛行時對其進行修理的人員。

5. “我們制定了策略。 不用擔心“

當公司代表告訴您他們擁有開發“其”公司或業務戰略的“知名”諮詢公司之一時，總是令人驚訝。 我本人曾在一家相關的頂級戰略諮詢公司工作，因此，從外部引入新思維可能具有巨大的價值。 但是，那隻是事實的一半。 在旅遊，旅行，款待業以及可能還有其他行業的世界中，不乏戰略文件和概述了下一步工作的“簡報”。 根本就沒有執行力。 缺乏執行力的原因是缺乏所有權。 尤其是在企業界，策略很難被很好地傳達和轉化為行動，因為它們大多在企業高管內部圈子中討論。 在許多情況下，對於大多數團隊成員和公司員工而言，它們都是空洞的短語。 戰略成功的一個基本要求是實施，只有當每個團隊成員都知道她或他在該戰略中的特定角色以及他們需要交付的一些KPI時，實施才能起作用。 為此，所有權是關鍵，因此，參與和反饋也很關鍵。 在COVID-19以後的時代，可能沒有必要將所有東西都拋棄，而這曾經是一個合理的長期戰略。 但是，肯定需要對一些基本的東西進行修改，以使每個人都知道該怎麼做。 根據您的方法，您將獲得截然不同的結果：向下屬下達命令或共享策略所有權，並贏得他們的真正參與，使他們更加努力。

COVID之前和之後的核心能力範例

在這裡，我可以放心地假設這種大流行是在強迫和加速現有趨勢，而不是製造趨勢。 這適用於數字化，遠程工作和對健康的關注增加。 此外，這種情況給旅行，酒店和旅遊業帶來了沉重打擊，從數十年的增長和繁榮陷入震盪狀態。 在幾週之內，由於封鎖，潛在的衰退威脅以及難以預見的恢復前景，將造成財務災難。 儘管在增長時需要某些能力或做法，而某些弱點並不那麼明顯，但恢復需要採用不同的方法。 戰略上，財務上和運營上。 因此，這包括對不同能力和需求的需求，而這些需求和考慮因素在飛漲的時候可能會被忽略。 在下面的圖表中，我根據恢復時間的需求和能力設置了“淘金”時間的某些值或方面。 這當然不是完整的清單。 基本目的是可視化時代變化的方式以及一般條件的變化，這需要通過不同的方法，不同的思維方式和不同的優先級來解決。

我的專業檔案中的經驗和得出的結論

在過去的十年中，除其他冒險任務外，我還曾在東南亞進行過各種開發和故障排除任務。 就領導力而言，由兩家不同公司合併後的掌舵人，每家公司都在三個不同的國家（豪華遊輪，酒店遊輪，短途旅行等）提供豪華服務，這是我最激動人心且最具挑戰性的任務之一有過。 需求很高，預測也很出色，挑戰不是提供戰略轉變或周轉，而是兩家公司在業務上的做法截然不同，沒有真正的結構化管理系統，也沒有可靠的控制系統。 最具挑戰性的方面是，兩家公司中的每個公司都由不同族裔的不同群體主導。 兩國的悠久歷史和紛爭豐富的歷史中沒有發生衝突，這些衝突並沒有被完全遺忘。 現在，從專業角度來看，我要做的似乎是合乎邏輯且容易的-在紙上：簡化運營，建立通用標準和程序，以及為公司提供可靠數據的控制系統。 但是要通過手頭的結構來解決這一問題是真正的挑戰。 合併後的情況通常是勞動力迷失方向的時期，並且堅持其慣常的習慣和做法是自然而然的反應。 變更管理始於建立信心。 在這種情況下，建立牢固的領導力，同時建立所有權是決定成敗的因素。 在這裡，最有收穫的結果是，最有收穫的結果就是努力找出具有合適潛力的人，發展他們，並使他們參與發揚凝聚力的主人翁精神，這是最有意義的結果。

孔子認為，我們可以通過三種方法來學習智慧：“首先，通過反思，這是最崇高的； 其次，通過模仿，這是最簡單的； 第三是經驗，這是最痛苦的。 似乎經驗教會了我最多的知識，如果沒有反思，那將毫無價值。

為了在您的項目中發揮作用，在東南亞地區（通常在其他地方也是如此），您需要破解與文化遺產和思想觀念最相關的溝通準則，並創建願景，使所有人參與其中（員工普遍讚賞教練關於他們在戰略構想中的角色），此外，如果您堅定地堅持某些原則和紀律，您將擁有您能想到的最忠誠，奉獻和最具吸引力的伙伴。 但是，如果您坐在辦公桌前使用公司層次結構，備忘錄和電子郵件進行管理，則可能無法清楚地了解您（肯定不是在產生所有權方面！），並且很可能什麼都不會發生。 由於擔心丟臉，這是亞洲社會的核心問題，相關人員也不會讓您知道。 很多時候，看起來似乎沒有什麼是真的。

大約兩年前，至少對於所涉及的一個政黨來說，又發生了另一次不太成功的事件。 當時，我受邀參加了一家全球高端旅行和酒店相關服務提供商的歐洲總部，主要提供酒店以及一些稀有和有吸引力的其他產品，並討論了照顧其亞太地區資產和發展的潛在任務。 從我之前在亞洲的工作經驗來看，我非常喜歡在世界那一地區工作。

就我們當時正在討論的這項任務而言，我的初步研究向我展示了一些顯而易見的指標，儘管該公司的資產是傑出的產品，但為何該公司在該領域的資產達不到預期。 據推測，該公司不是在尋找典型的酒店業從業背景，而是對更具開箱即用型戰略思維的企業家形象感興趣，我們似乎在同一頁面上。 當時，國際連鎖酒店的常見商業模式主要基於管理和特許權使用費收入， 已經累了 該公司似乎強調範圍經濟而不是規模經濟。 因此，我充滿了動力，自信和興趣。 不幸的是，在最初的討論之後不久，包括所有全球資產在內的公司突然被出售，討論變得過時了。

我已經兩年沒有再跟進了，也沒有任何進一步的透明狀態更新。 六個月後，我在貿易媒體上了解了新的所有者。 碰巧的是，就在全球Covid19鎖定之時，他們聘請了一個刻板印象的“事前調查”，該公司在經營，擴展和復製酒店業習慣於長期工作的方式方面擁有良好的記錄。 這似乎是一個“合規招聘”的決定，這是在一家傳統業務考慮因素，思維方式和能力已經最豐富的公司中，而此時的款待行業處於禁閉狀態，需要創新的顛覆性方法來重新獲得動力和競爭能力好處。 在擴展酒店品牌達到頂峰的時期，由於Covid-19，預計投資者會尋找除新酒店物業以外的其他領域，在我看來，該公司仍然堅信恢復過時的做法。 在大流行之前，他們在全球範圍內的表現還不太好，甚至在封鎖之前，新酒店的銷售渠道已經空缺了多年。

待客之道的輕資產策略 大流行之前，公司已經在需求方面疲於奔命，現在由於未來幾年機會減少而受到削弱。 當規模經濟前景不太樂觀時，範圍經濟可能是替代的選擇。 但是，重新設計，重新發明或擴展價值鏈比複製更重要。

公平地說，公司聘用的高管可能仍然為複蘇做出了巨大貢獻。 但是，它提醒我，一些公司可能仍然認為Covid-19的“裂痕”是暫時的問題，而沒有進一步的長期後果。 不了解此觀察結果背後的詳細事實和評估（我不知道），該案例通常可以說明公司可能會對基本的新情況，要求和優先事項做出反應緩慢或根本不做出反應，或者看不到需求的變化。行政人員檔案。 他們可能會堅持這樣的想法，即在招待之後進行國際擴展，標記，複製和特許經營（通常稱為管理合同）以及公司準則，就好像在沒有實質性事件發生之前一樣，因此，在數十年的增長中一直發揮作用的能力概況和實踐類型將繼續受到質疑。

假設地，您可能會問，許多公司酒店的職業和背景是否非常相似，因此一致性思考非常明顯，在過去幾十年中面臨重大戰略轉變的風險相對較低，因此遵循舊的應對複甦的範式是最可能的方法。被期望。 在某種程度上，對我來說這很好。 我只是不認為重新構建昨天的系統並在大流行之前已經過度飽和的實踐中再三考慮時才重新考慮是沒有道理的。

該結論不僅基於氣候變化的影響或有關全球化，衰退或橫向增長限制的新理論，還基於我們的工作方式以及我們如何旅行，生活，飲食或睡眠以及我們如何將來會花我們的錢：不一樣。

如果您同意COVID-19大流行不只是暫時的干擾，那麼您可能還會相信恢復和重建業務的一些持久變化和後果。 儘管偏見和成見類別是危險的，並且在許多情況下通常不公平或不適用，但合乎邏輯的是，對新的核心能力的需求越來越高，而“公司士兵”幾乎沒有開發或考慮這些新的核心能力。 在企業界中，緊接在頂層以下（有時包括該級別）的您可以快速了解OTHERS的職責，並據此作為生存本金（通常稱為“CYA”政策或 怪遊戲）。 在這裡，抵禦力通常是根據個人職業發展而不是企業或公司的福利來考慮的。 在結構化程度較低，通常更具挑戰性的創業環境中，您經常被迫重新考慮您可以採取哪些其他措施來改善現狀並創造附加價值。 您自己發揮積極影響的責任是無限的。 所有權的不同才是重要的–其他一些有價值的資產。 在不久的將來，應對挑戰的這些不同方法將變得顯而易見。 不同的時間要求不同的規則。 破壞性的時間會產生破壞性的答案，在迷失方向時，犯下的“早起的鳥兒可能會抓住蠕蟲”。

永遠不要浪費危機！ 出來更強大。  祝你好運，保持健康！

簡述理查德·亞當

從資產管理和投資，目的地，度假勝地，休閒場所，商業房地產開發和場所營造的經驗豐富的國際C級高管和董事會成員，從360度角度出發，從綠地策略到提供可行的訪客體驗和保留擁有在四大洲的工作經驗，在艱苦而艱鉅的重組或恢復任務中取得了一系列成就，在董事會任職4年。 數字倡導者，受過媒體培訓的，久經考驗的公眾演說家不斷好奇。

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