旅遊規劃的新視角：SOAR 方法
2009年，傑奎琳·斯塔夫羅斯（Jacqueline Stavros）和吉娜·欣里希斯（Gina Hinrichs）提出了SOAR模型，旨在將戰略對話從發現問題轉向探索可能性，以應對組織發展中的一個根本挑戰：如何制定立足優勢而非僅僅彌補劣勢的戰略？時間快轉到2025年，世界各地的旅遊目的地都在努力應對極為相似的問題。我們如何超越追求遊客數量的限制，創造有意義的價值？我們如何將旅遊業轉化為真正的正能量？
在與全球各地的目的地合作了二十年後，我發現傳統的規劃架構雖然很有價值，但往往將大量精力放在問題上，而不是可能性。 SWOT分析法在旅遊業中發揮了良好的作用，它提供了對優勢、劣勢、機會和威脅的系統性評估。然而在實踐中，我注意到，對劣勢和威脅的分析可能會無意中將重點轉向防禦策略，而不是促進成長。
基於這些觀察，我調整並完善了已有15年歷史的經典SOAR商業模式，將其打造為一個革命性的框架，專為那些準備超越以數量為基礎的戰略的旅行和旅遊機構而設計。 SOAR高收益旅遊模式代表了我獨特的方法論，它可以幫助目的地吸引熱情、高價值的旅行者，同時創造永續的社區繁榮。
這與組織心理學的洞見相呼應，尤其是蓋洛普研究推廣的「優勢識別器」方法。該方法表明，個人和組織能夠透過發掘自身優勢而非僅僅彌補弱點來取得更大的成功。這並不意味著忽視挑戰，而是意味著選擇將主要精力和注意力投入在何處。
雖然最初的 SOAR 模型徹底改變了商業模式，但我針對旅遊業的調整則著眼於目的地所面臨的獨特挑戰：過度旅遊、社區抵制、地域差異化，以及迫切需要吸引「付出大於收穫」的遊客。這不僅僅是一個規劃工具，而是一個行之有效的系統，它從根本上改變了目的地對成長、價值和影響力的思考方式。這並非為了追逐更多遊客，而是為了吸引 右側 那些停留時間更長、消費更多、聯繫更深入、留下積極足跡的人，將制定既有利可圖又有意義的旅遊策略。
這種方法重塑了目的地對價值的認知。 SOAR 引導旅遊業領導者不再追逐原始遊客數量或不惜一切代價追求消費，而是專注於自身的獨特之處，吸引志同道合、充滿熱情的微利基群體，並實現遠超虛榮指標的倍增效應。
- S優勢：是什麼讓你無可取代？我們的 最大的優勢？ （文化、領導力、自然資產、獨特故事）
- O機會：哪些充滿熱情的部落與你的目標一致？ 最有前途的機會？ （新興市場、真實體驗、目的驅動旅行）
- Aspirations：除了利潤之外，你還代表什麼？我們的 最大膽的願望？ （目的地管理、社區繁榮、變革性的遊客旅程）
- R結果：除了金錢，你如何衡量意義？ 結果 我們會慶祝嗎？ （社區支持、倡議、永續發展、重複造訪）
這個改編的 SOAR 模型源自於我自己在實際目的地轉型過程中的經歷：
- Saudi Arabia：利用 哈法瓦 （真誠的款待）作為軟實力資產
- 柬埔寨：超越寺廟，提昇文化朝聖體驗
- Vietnam：將自行車愛好者轉化為農村社區的經濟倍增器
- 泰國： 超越海灘，走向文化掌控，利用 泰國人 （以及 5F）
- 蒙古： 遊牧智慧作為活態遺產，定位於數位排毒轉型
- 巴巴多斯：展示加勒比地區在教育、文化、體育和烹飪方面的卓越成就
- 加拿大： 原住民知識與自然之美相遇，原住民社區是主要受益者與故事講述者
每個目的地都發現，當你從優勢開始，確定與目標一致的機會，表達真實的願望，並衡量有意義的結果時，一切都會改變。
高收益旅遊將這種基於優勢的思維應用於目的地策略。它並非瞄準“所有人”，也並非針對目的地所缺乏的特色進行競爭，而是專注於優化每個地方的真正特色。高收益旅行者停留時間更長，消費更多，更積極地體驗當地文化，並成為充滿熱情的當地大使。其目標是打造富有韌性、永續的遊客經濟，惠及所有利害關係人——居民、企業、政府和旅客。
策略性目的地規劃的演變
2009年，當傑奎琳·斯塔夫羅斯（Jacqueline Stavros）和吉娜·欣里希斯（Gina Hinrichs）提出SOAR時，提出了一個根本問題：如何制定既立足優勢又兼顧現實的戰略？ SOAR——優勢（Strengths）、機會（Opportunities）、抱負（Aspirations）和成果（Results）——為傳統規劃提供了一種互補的方法。
這並不是假裝挑戰不存在。目的地必須完全了解自身的限制、競爭壓力和潛在風險。差別在於重點和精力分配。傳統規劃可能會在四個 SWOT 象限上投入同等時間，而 SOAR 則有意識地選擇將主要精力放在優勢和機會上，同時保持對限制因素的關注。
不妨看看斯洛維尼亞的戰略演變。他們沒有糾結於滑雪場規模不如奧地利或瑞士，而是意識到自己作為歐洲綠色心臟的獨特地位，遊客可以在這裡清晨滑雪，下午暢遊亞得里亞海。他們充分利用了這一獨特優勢，而不是試圖在自身處於劣勢的領域競爭。
或者想想法羅群島。太偏遠。雨水太多。面積太小。每個傳統的顧問都會把這些列為需要克服的弱點。然而如今，它們吸引了那些高價位的攝影師和文化愛好者，他們把偏遠視為奢侈，把天氣視為戲劇，把麵積視為真實。他們不再為自己所不具備的特質道歉，反而開始放大自己的特質。
旅遊業獨特的規劃背景
旅遊業與其他產業有著根本的不同。目的地是由文化、遺產、自然和社區願景塑造的鮮活生態系統，而非需要設計或製造的產品。這種複雜性要求規劃方法必須尊重這些動態。
傳統商業框架仍然是寶貴的診斷工具。了解弱點有助於確定必要的改進。識別威脅有助於審慎管理風險。然而，我觀察到，轉型成功的企業都有一個共同的模式：它們將主要精力用於增強優勢並尋求契合的機會。
為什麼旅遊業需要自己的策略框架
傳統商業框架無法適應旅遊業，因為它們並非為旅遊目的地而設計。當我將已有15年歷史的SOAR框架專門用於高收益旅遊業時，我著重探討了我們面臨的獨特挑戰：
- 多個利害關係人：從計程車司機到部長，每個人都必須分享這個願景。
- 活的遺產：你無法製造真實性或控製文化。
- 充滿熱情的微型利基市場：未來不是大眾市場，而是專注的微型利基市場愛好者。
- 目的導向旅行者：83% 的千禧世代根據價值觀選擇品牌（資料來源：5WPR，《消費者文化報告》，2020 年）
SOAR 高收益旅遊模型不僅僅是一個規劃工具，它是一個經過驗證的系統，能夠徹底改變目的地吸引重要遊客的方式。
如果你可以：
- 停止價格競爭並開始有目的地取勝？
- 將您認為的弱點轉化為適合旅行者的強大過濾器？
- 透過分享故事來衡量成功，而不僅僅是收集統計數據？
- 讓整個目的地——從計程車司機到部長——團結起來，實現共同的願景？
從本質上講，高收益旅遊 SOAR 回答了三個關鍵問題：
- 我們吸引誰？ （不在於數量，而在於品質）
- 我們正在創造什麼樣的體驗？ （不是我們正在建造什麼設施——強調真實性和價值）
- 這為什麼重要？ （不僅對我們，而且對所有相關人員而言－確保對所有利害關係人產生正面影響）
這些問題構成了我的 3Q 框架的基礎（來源：https://balancedtourism.com/2024/11/07/the-3qs-of-high-yield-tourism-a-comprehensive-framework-for-sustainable-destination-management/），結合了健康（數據和策略聯繫）。
- 智力商數（IQ）： 利用數據和策略洞察力瞄準高價值市場，追蹤旅遊 EBITDA，並實現數據驅動的決策。
- 情緒智商（EQ）： 透過真實的故事敘述、微型體驗以及體現目的地精神和價值觀的當地大使來建立有意義的聯繫。
- 社交商數（SQ）： 確保包容性，減少經濟流失，並賦予當地社區權力，以便公平分配旅遊業的利益——這是可持續增長的不可協商的條件
適用於旅遊業的SOAR框架
我對高收益旅遊 SOAR 的改編保留了該模型的欣賞基礎，同時融入了旅遊業的具體考慮：
- 優勢： 你的目的地擁有哪些真實且不可取代的資產？這些資產不僅包括景點，還包括熱愛旅行的人所重視的知識、傳統、自然風光和社區活力。
- 機會： 哪些全球熱情社群與您的優勢相符？這並非針對廣泛的受眾群體，而是識別出興趣與您的真實產品相符的特定群體。
- 願望： 除了經濟效益之外，你的社區還希望旅遊業實現什麼目標？這包括文化保護、環境再生和社會福祉。
- 結果： 除了遊客數量之外，我們如何衡量成功？這包括遊客轉化、社區效益、文化活力和再生影響。
- 重要澄清： 這種方法並非忽視挑戰。基礎設施限制、季節性、可及性問題以及競爭壓力仍然是實際需要考慮的因素。差別在於，這些因素應被視為需要因應的背景，而不是主導策略會議的焦點。當弱點需要關注時，就加以解決——但不要讓解決問題掩蓋了拓展可能性的決心。
「兩者兼而有之」而非「要么」的方法
明智的目的地規劃融合多種視角。 SWOT分析提供寶貴的情境評估。市場調查揭示競爭動態。財務分析確保可行性。 SOAR則增添了另一個視角——專注於可能性、優勢和願景。
可以將其視為投資組合管理。財務顧問建議在成長型投資與防禦型投資之間取得平衡。同樣，目的地策略也受益於在解決問題與創造機會之間取得平衡。問題不在於是否使用 SWOT 或 SOAR，而是如何整合多個框架以獲得全面的理解。
為什麼強調很重要
正向心理學的研究表明，我們關注的焦點決定了結果。那些將大部分策略規劃時間花在問題上的組織，往往會制定防禦性、漸進性的策略。而那些在優勢和機會上投入類似精力的組織，更有可能實現突破性創新。
這並不意味著要抱持不切實際的樂觀態度。這意味著要有意識地選擇將有限的資源——時間、金錢、注意力和社區能量——投入到哪裡。對於那些面臨過度旅遊、環境惡化和社區抵制的目的地來說，繼續主要關注問題風險，只會形成一種只能緩解衰退而非促進轉型的策略。
共同前進
旅遊業正處於一個轉捩點。傳統的以客流量為基礎的模式面臨越來越大的挑戰。社區要求旅遊業服務他們的利益，而不是掠奪他們的資源。旅行者越來越追求意義而非消費。氣候變遷要求我們徹底反思成長模式。
應對這些挑戰需要新的思維和成熟的方法。 SOAR 提供了一種方法，它並非取代傳統的規劃，而是一個補充框架，強調可能性而非問題，優勢而非劣勢，抱負而非局限。
無論使用 SWOT、SOAR 或其他分析框架，其本質的轉變始終如一：從數量到價值，從開採到和諧，從大眾市場到充滿熱情的社區。我們選擇的工具應該服務於這種轉變，幫助目的地發現並放大其不可替代性，而不是修復其不完美之處。
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